Fill - Free fillable 2. LANDASAN TEORI 2.1 Employee Engagement 2.1.1 Definisi PDF form

Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1 Employee Engagement

2.1.1 Definisi Employee Engagement

Berbagai peneliti dan teori mengungkapkan definisi dari employee

engagement. Perusahaan konsultan publik yaitu Mencer mendefinisikan employee

engagement sebagai komitmen atau motivasi yang mengacu pada keadaan

psikologis dimana karyawan merasa memiliki kepentingan dalam keberhasilan

perusahaan dan melakukan tugas dengan standar yang tinggi melebihi persyaratan

yang ditugaskan. (sumber: mencerHR.com, dikutip dalam Truss et al., 2014).

Perusahaan publik lainnya Hewitt (hewittassociates.com) menyatakan bahwa

karyawan yang merasa terikat secara konsisten menunjukan 3 perilaku umum

yaitu:

1. Say: secara konsisten berbicara hal yang positif tentang perusahaan kepada

rekan kerja, calon karyawan, dan pelanggan.

2. Stay: memiliki keinginan kuat untuk menjadi anggota perusahaan

meskipin memiliki peluang untuk bekerja di tempat lain.

3. Strive: mengerahkan tambahan waktu (bersedia lembur), tenaga dan

inisiatif untuk memberikan kontribusi bagi keberhasilan bisnis

(sumber: Truss et al., (2014) Employee Engagement in Theory and

Practice, P. 18)

Berdasarkan definisi diatas, employee engagement merupakan keadaan

psikologis dimana karyawan merasa memiliki kepentingan dalam keberhasilan

perusaahaan dan melakukan tugas dengan standar yang tinggi sehingga karyawan

menyediakan waktu, tenaga dan inisiatifnya dalam pekerjaan untuk keberhasilan

perusahaan.

2.1.2 Tipe Karyawan Berdasarkan Employee Engagement

Gallup Organization (2004) mengelompokkan karyawan dalam 3

kelompok yaitu:

Universitas Kristen Petra

1. Engaged

Karyawan dalam tipe ini cenderung bersedia memberikan kekuatan dan

mengembangkan kemampuan secara maksimal agar perusahaan dapat lebih

berkembang. Karyawan tipe ini cenderung menunjukan kinerja yang tinggi dan

maksimal dalam setiap tugas dan tanggung jawab yang diberikan.

2. Not Engaged

Karyawan dalam tipe ini cenderung fokus terhadap tugas dibandingkan

dengan pencapaian tujuan dari pekerjaan itu. Karyawan cenderung hanya

mengerjakan sesuai dengan tugas yang di berikan oleh atasan, menunggu

perintah atau tugas diberikan, dan terlihat tidak semangat dalam bekerja.

3. Actively disengaged

Karyawan dalam tipe ini adalah karyawan yang tidak terikat. Secara terbuka

menyatakan perasaan tidak bahagia dan tidak puas terhadap pekerjaan.

Cenderung secara konsisten menunjukan perlawanan dan melihat sisi negatif

dari atasan maupun sistem pengelolaan perusahaan.

2.1.3 Faktor-faktor yang Mengukur Employee Engagement

Penelitian yang dilakukan oleh Anitha J. (2014) (GRG School of

Management Studies, Coimbatore, India) menyatakan bahwa ada 7 faktor

dominan dalam mempengaruhi employee engagement terhadap perusahaan.

Faktor-faktor tersebut dijelaskan pada gambar 2.1

Work Environtment (lingkungan kerja) ditemukan menjadi salah satu faktor

penting yang menentukan tingkat employee engagement. Studi oleh Miles (2001)

dan Harter et al. (2002), Holbeche dan Springgett (2003), Mei et al. (2004) dan

Kaya et al. (2010) menunjukan bahwa employee engagement adalah hasil dari

berbagai aspek di tempat kerja. Deci & Ryan (1987) menetapkan bahwa

manajemen yang meningkatkan lingkungan kerja dan mendukung, akan

memperhatikan kebutuhan dan perasaan dari karyawannya; memberikan umpan

balik positif dan mendorong karyawan untuk menyuarakan hal yang menjadi

perhatian karyawan; mengembangkan keterampilan baru; dan untuk memecahkan

masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Lingkungan kerja yang bermakna,

Universitas Kristen Petra

membantu karyawan untuk bekerja fokus dan lingkungan yang harmoni di anggap

sebagai penentu utama dari employee engagement.

Gambar 2.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement

Sumber: Anitha J. (2014), “Determinants of employee engagement and their

impact on employee performance" International Journal of Productivity and

Performance Management, Vol. 63 Iss 3 pp. 308 – 323

Leadership (kepemimpinan) adalah kriteria kedua yang diidentifikasi

menjadi faktor fundamental dalam employee engagement. Kepemimpinan yang

efektif adalah tingkat tinggi, multi-dimensi yang terdiri dari kesadaran diri,

pengolahan informasi yang seimbang, transparansi relasional, dan standar moral

dari internal (Walumba et al.,2008). Studi penelitian (mis Wallace dan Trinka,

2009) menunjukan bahwa keterikatan terjadi secara alami ketika adanya

pemimpin yang inspiratif. Pemimpin bertanggung jawab untuk

mengkomunikasikan bahwa karyawan memiliki peran penting dalam keberhasilan

perusahaan. Ketika apa yang dikerjakan oleh karyawan di anggap penting dan

memiliki arti, maka itu menjadi pendorong employee engagement terhadap

perusahaan. Kepemimpinan yang otentik dan mendukung secara teori dapat

mempengaruhi peningkatan employee engagement, kepuasan, dan semangat untuk

bekerja (Schneider et al., 2009). Faktor kepemimpinan dapat diukur dengan

indikator kepemimpinan yang efektif dan dukungan dari atasan.

Universitas Kristen Petra

Team and Co-worker (tim dan hubungan rekan kerja) adalah aspek lain

yang menekankan secara eksplisit tentang aspek keharmonisan interpersonal dari

employee engagement. Kahn (1990) menemukan bahwa hubungan interpersonal,

dukungan dan saling percaya, serta tim yang mendukung, sangat mempengaruhi

employee engagement. Lingkungan yang terbuka dan mendukung sangat penting

bagi karyawan untuk merasa aman di tempat kerja dan terlibat dalam tanggung

jawab mereka. Lingkungan yang mendukung memungkinkan anggota untuk

bereksperimen dan mencoba hal-hal baru bahkan tanpa takut dengan konsekuensi

gagal (Kahn 1990). Locke dan Taylor (1990) berfokus pada kebutuhan individu

yang memiliki keterkaitan, dan berpendapat bahwa individu yang memiliki

hubungan interpersonal yang positif dengan rekan kerjanya akan memiliki makna

dalam pekerjaanya. Jadi jika karyawan memiliki hubungan baik dengan rekan

kerja maka keterkaitannya dengan pekerjaan diharapkan akan tinggi.

Training and Career Development (pelatihan dan pengembangan karir)

adalah dimensi yang perlu dipertimbangkan dalam proses melibatkan karyawan,

karena membantu untuk berkonsentrasi pada fokus kerja. Ketika karyawan

melaksanakan program pelatihan dan pembelajaran, kepercayaan diri karyawan

akan lebih terpupuk yang memotivasi mereka untuk lebih terikat dalam pekerjaan

mereka. Alderfer (1972) juga menyarankan apabila perusahaan menawarkan

kesempatan untuk bertumbuh, itu berarti memberi penghargaan kepada karyawan.

Alderfer menekankan bahwa “kepuasan dalam pertumbuhan tergantung pada

seseorang tersebut menemukan kesempatan untuk menjadi apa yang paling

diinginkan dan menjadi apa yang paling dapat dilakukan”. Adanya jenjang karir

yang mendukung melalui pelatihan dan pengembangan karir dirasa penting bagi

diberikan kepada karyawan oleh perusahaan dimana nantinya akan memberikan

peluang di waktu yang tepat bagi pertumbuhan perusahaan. Hal ini dirasa secara

otomatis dapat meningkatkan level dari engagement karyawan terhadap

perusahaan.

Compensation (kompensasi) adalah atribut yang sangat diperlukan untuk

employee engagement yang memotivasi karyawan untuk mencapai lebih, dan

lebih fokus terhadap kerja dan pengembangan pribadi. Hal ini melibatkan kedua

imbalan, keuangan dan non-keuangan. Kompensasi yang menarik terdiri dari gaji,

Universitas Kristen Petra

bonus, dan penghargaan keuangan lainnya serta imbalan non-keuangan seperti

liburan tambahan dan voucher. Sebuah studi oleh Saks dan Rotman (2006)

mengungkapkan bahwa pengakuan dan penghargaan adalah anteseden yang

signifikan bagi employee engagement. Mereka menyadari bahwa ketika karyawan

menerima penghargaan dan pengakuan dari perusahaan, karyawan akan merasa

berkewajiban untuk merespon dengan tingkat keterlibatan yang lebih tinggi. Kahn

(1990) mengamati bahwa tingkat keterikatan adalah fungsi dari presepsi terhadapt

manfaat yang akan diterima. Oleh karena itu terlepas dari kuantitas atau jenis

hadiah yang diberikan, prespektif dari karyawan merupakan hal yang sama

dengan hal yang menentukan mereka menjadi engage terhadap pekerjaan. Hal itu

akan menjadi esensial untuk manajemen untuk dapat menyajikan standar yang

sesuai dan dapat diterima oleh karyawan, apabila karyawan mengharapkan untuk

dapat mencapai level dari engagement yang lebih tinggi.

Organizational Policies, procedures, structures and systems (kebijakan

organisasi, prosedur, struktur, dan sistem), memutuskan sejauh mana karyawan

terikat terhadap organisasi. Terbukti dari penelitian sebelumnya bahwa kebijakan

dan prosedur dari organisasi sangat penting bagi employee engagement dan

pencapaian tujuan bisnis. Peraturan utama dan prosedur yaitu termasuk proses

seleksi dan rekrutmen yang adil, bantuan dalam kehidupan yang seimbang, dan

kebijakan promosi yang adil. Beberapa studi yang dilakukan (e.g. Schneider et al.,

2009) menunjukan bahwa kebijakan perekrutan dalam perusahaan memiliki

dampak langsung pada employee engagement dan komitmen karyawan. Richman

et al. (2008) berpendapat bahwa kebijakan kehidupan kerja yang fleksibel

memiliki dampat positif terhadap employee engagement. Berbagai penelitian lain

(Woodruffe,2005; Rama Devi, 2009) telah menekankan pentingnya kebijakan

perusahaan dan prosedur yang mendukung untuk pengaturan kerja yang fleksibel

yang membantu dalam menyeimbangkan kerja karyawan dengan lingkungan

rumah; perusahaan yang memiliki pengaturan tersebut lebih mungkin untuk

memiliki engaged employees.

Workplace well-being (kesejahteraan kerja) adalah ukuran holistik yang

meningkatkan employee engagement. Well-being didefinisikan sebagai “semua

hal yang penting itu tentang bagaimana kita berpikir dan bagaimana pengalaman

Universitas Kristen Petra

dalam hidup” (Rath and Harter, 2010 p. 142) dan well-being menjadi ukuran yang

sangat penting untuk mengukur pengaruh perusahaan terhadap karyawan.

Pentingnya well-being diperkuat oleh para peneliti di Towers Perrin Talent Report

(2003) yang menemukan bahwa faktor dari manajemen yang paling lama untuk

keterikatan adalah employee well-being. Rasa dukungan dalam organisasi akan

tercakup dalam variabel ini.

2.2 Kinerja Karyawan

2.2.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Dalam penelitian sebelumnya (Anitha J. 2014) kinerja karyawan

didefinisikan sebagai hal yang menunjukan hasil keuangan maupun non-

keuangan dari karyawan yang memiliki hubungan langsung dengan kinerja

perusahaan dan keberhasilannya. Pengertian kinerja (dikutip dalam dalam

Ramadhan & Sembiring 2014) adalah hasil kerja secara kualitas dan

kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya

(Mangkunegara, 2007 p.67). Penilaian kerja yang dilakukan oleh

perusahaan bertujuan untuk mengetahui tingkat kinerja yaitu gambaran

mengenai hasil pencapaian target dalam perusahaan.

Dari definisi kinerja karyawan, dapat disimpulkan bahwa kinerja

karyawan merupakan hal yang mendasari hasil kerja dari karyawan

berdasarkan kualitas dan kuantitas yang dihasilkan baik dari sisi keuangan

maupun non-keuangan yang menjadi faktor penentu dari keberhasilan

perusahaan.

2.2.2 Faktor-Faktor yang Mengukur Kinerja Karyawan

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p.378 dalam Ramadhan & Sembiring

2014) menguraikan beberapa faktor yang digunakan dalam mengukur kinerja

pegawai, yaitu:

1. Kuantitas hasil kerja

Kinerja dapat dilihat dari banyaknya hasil kerja yang sesuai dengan standar

kerja yang telah ditetapkam. Kuantitas membahas berapa banyak pekerjaan yang

Universitas Kristen Petra

telah dihasilkan karyawan. Wirawan (2009, p. 69) menyatakan bahwa ukuran

kuantitatif merupakan ukuran paling mudah untuk disusun dan diukur, yaitu

dengan hanya menghitung seberapa banyak unit keluaran kinerja harus dicapai

dalam kurun waktu tertentu. Dalam penelitian ini kuantitas diukur melalui jumlah

pekerjaan yang diselesaikan sesuai dengan standar, hasil kerja yang lebih baik dan

jumlah kesalahan yang diminimalisir.

2. Kualitas hasil kerja

Sulistiyani dan Rosidah (2009, p.286) menyatakan bahwa kualitas pekerjaan

merupakan bagian substansi yang tidak dapat diabaikan. Sementara Wirawan

(2009, p.70) menyatakan bahwa kualitas melukiskan seberapa baik atau seberapa

lengkap hasil yang harus dicapai. Dalam mengukur kinerja berdasarkan kualitas

dari hasil, dilakukan identifikasi bagaimana pencapaian kualitas pekerjaan yang

dilakukan artinya melihat mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang

ditetapkan. Kualitas kerja diukur dengan melihat ketepatan, ketelitian, kerapihan,

dan keberhasilan hasil pekerjaan sesuai dengan standar kualitas yang diharapkan.

3. Ketepatan waktu

Kinerja dilihat dari kemampuan karyawan menyelesaikan pekerjaan sesuai

dengan tenggat waktu yang telah diberikan. Menurut Wirawan (2009, p.70),

kriteria ini menentukan keterbatasan waktu untuk memproduksi produk, membuat

sesuatu atau melayani sesuatu, dala hal ini adalah pekerjaan yang karyawan

lakukan. Ketepatan waktu diukur melalui keinginan karyawan untuk

menyelesaikan pekerjaan tepat waktu dan menghindari menunda pekerjaan.

4. Kehadiran

Kehadiran menunjukan kedisiplinan karyawan dalam bekerja. Kedisiplinan

yang tinggi mencerminkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap

tugas-tugas yang diberikan kepadanya (Hasibuan, 2009 p.193). kehadiran dapat

diukur melalui kedisiplinan dalam kehadiran, jarang tidak hadir, dan tepat waktu

dalam kehadiran.

5. Kemampuan bekerjasama

Kemampuan bekerjasama menunjukan kemampuan karyawan dalam

bersosialisasi dan membangun hubungan interpersonal untuk menyelesaikan

pekerjaan. Pada dasarnya manusia tidak dapat hidup tanpa bantuan orang lain,

Universitas Kristen Petra

karenanya dibutuhkan kerjasama dalam menjalani kehidupannya, termasuk dalam

menyelesaikan pekerjaan. Kerjasama (cooperation) adalah suatu usaha atau

bekerja untuk mencapai suatu hasil (Baron dan Byane, dikutip oleh Sari, 2006

p.2). Kemampuan bekerjasama diukur dengan terjaganya hubungan baik dengan

rekan, kerjasama yang dilakukan dengan baik dan komunikasi yang terjalin.

2.3 Hubungan Antar Konsep

Sejumlah studi menunjukan bahwa cara penting untuk meningkatkan

kinerja karyawan adalah fokus pada pengembangan employee engagement.

Penelitian (Christian et al, 2011; Fleming dan Asplund, 2007; Kaya et al, 2010;

Richman, 2006; Macey dan Schneider, 2008; Holbeche dan Springett, 2003;

Leiter dan Bakker, 2010) lain juga menunjukan bahwa adanya pengaruh level

yang tinggi pada employee engagement terhadap kinerja kerja, kinerja tugas, dan

organizational citizenship behaviour, produktifitas, discretionary effort, affective

commitment, continuance commitment, levels of psychological climate, and

layanan pelanggan.

Manfaat dari employee engagement diungkapkan oleh Siddhanta dan Roy

(2010 p. 171) yang menyatakan bahwa employee engagement dapat menciptakan

kesuksesan bagi perusahaan melalui hal-hal yang berkaitan dengan kinerja

karyawan, produktifitas, keselamatan kerja, kehadiran dan retensi, kepuasan

pelanggan, loyalitas pelanggan, hingga profitabilitas. Kinerja karyawan menjadi

salah satu hal yang menjadi akibat dari terciptanya employee engagement yang

tinggi. Hal tersebut diungkapkan pula oleh Robinson et al. (dikutip oleh Little,

2006 p.113) yang menyatakan bahwa karyawan yang memiliki kaitan kuat dengan

perusahaan akan meningkatkan performansi dalam pekerjaannya untuk

keuntungan perusahaan. (Ramadhan & Sembiring, Jurnal Manajemen Indonesia,

Vol. 14 – no.1 April 2014).

2.4 Kerangka Berpikir

Penelitian ini memiliki kerangka berpikir yaitu melihat pengaruh positif

employee engagement terhadap kinerja karyawan. Variabel independent (X)

employee engagement memiliki 7 indikator yaitu lingkungan kerja,

Universitas Kristen Petra

kepemimpinan, tim dan hubungan rekan kerja, pelatihan dan pengembangan karir,

kompensasi, kebuajakan perusahaan, dan kesejahteraan kerja. Variabel dependent

(Y) kinerja karyawan memiliki 5 indikator yaitu kuantitas kerja, kualitas kerja,

ketepatan waktu, kehadiran, dan kemampuan bekerja sama.

Gambar 2.2 Kerangka Berpikir

Sumber: Anitha J. (2014) & Mathis dan Jackson (2006)

2.5 Hipotesis

Berdasarkan rumusan masalah yang ada maka hipotesisnya adalah:

: Diduga employee engagement berpengaruh terhadap kinerja karyawan di PT

Tirta Rejeki Dewata.

Kinerja Karyawan (Y)

1. Kuantitas Kerja

2. Kualitas Kerja

Ketepatan Waktu

4. Kehadiran

5. Kemampuan

Bekerjasama

Employee Engagement (X)

1. Lingkungan kerja

2. Kepemimpinan

3. Tim dan Hubungan

Rekan Kerja

4. Pelatihan dan

Pengembangan Karir

5. Kompensasi

Kebijakan Organisasi

7. Kesejahteraan Kerja

Download
Save PDF to desktop

Email
Email completed PDF

Send for Signing
Email for others to sign

Print
Print document

NAME

2. LANDASAN TEORI 2.1 Employee Engagement 2.1.1 Definisi

View Audit Log
Print With Audit Log
Duplicate Document

Fill Online, Printable, Fillable, Blank 2. LANDASAN TEORI 2.1 Employee Engagement 2.1.1 Definisi Form

Related forms

Fillable 2. LANDASAN TEORI 2.1 Employee Engagement 2.1.1 Definisi

Fill Online, Printable, Fillable, Blank 2. LANDASAN TEORI 2.1 Employee Engagement 2.1.1 Definisi Form

Related forms

First 20 documents completely FREE!